他，他偏不服；理他，他又将信将疑。最好的办法，便是“安他”。管理的“安人之道”，乃是居于人所固有的一颗爱心，爱人如己，把人我之见，消除到最低限度。你理他，他不理你，是由于他“患不安”，一旦“安”了，自然会有正当的反应，因为这才是人之常情。
员工的不安，不外乎“不会做”、“不肯做”、“不敢做”、“不多做”、“不当做”。不会做的不安，是由于知能不足、技术欠佳、过程不明了，或者标准不确定，所以必须“教他”；不肯做的不安，乃系于待遇低、工作多，同仁之间相处不愉快，因此要“知他”；不敢做的不安，表现在怕做错，怕挨骂受罚，务必要“谅他”；不多做的不安，则是内心恐惧，深怕越分招忌，或功高震主，就应该“信他”；至于不当做的不安，无非已经做错了事，惟恐从此不再受到信任，所以应该“用他”。
这“教他”、“知他”、“谅他”、“信他”、“用他”，一以“诚”为本，即为“仁者无敌”的“安人之道”。如图4-2-1。
中国人最喜欢“自动自发”，他之所以表现“被动”、“保守”、“消极”、“不长进”，乃是历来教育的偏失、环境的误导所造成的。对待中国员工，惟有从“管人”(消极约束)导入“理人”(积极领导)，然后“安人”(自动自发)，由“管”迈向“不管之管”，亦即由“有为”而“无为”，才是光明有效的坦途。
第3章 孟子的感应四律
有些人喜欢用“无力感”来表示“无可奈何”的“非我之罪”；有些人则抱着厌恶的心情，以暗示自已在某方面仍其其相当的成就。芸芸众生，只希望不要引发太多的“无助感”；而从管理的取向来看，则不能不关心此“力”究竟何所指？爱齐欧尼(AmitaiEtzioni)将“权力”视为“引发或影响行为的能力”，而区分为“位置权力”与“个人权力”。前者是组织内的位置，称为职权，促使个人得以完成若干工作；后者则是声望，表示个人自其跟从者所获得的权力。
他指称领导者最有利的状况，在于同时拥有位置与个人权力。也就是既有职权，也拥有人敬仰的声望。事实上，这两者往往不可能兼而有之，于是孰重孰轻？颇有争论。
马基维利(Machiavelli)认为“位置权力”乃系“由惧而生”的，而“个人权力”却是“由爱而生”的一种“人与人之间的关系”。能够让部属又爱又惧，固然是上司求之不得的情况；如果没有办法，那么“由惧而生”的“位置权力”，似乎比较耐久而可靠。不过他郑重地提出一个先决条件，便是：上司必须无惧于报复。因为恐惧很容易变成怨恨，而怨恨则是暗中破坏，或公然报复的原动力。
人群关系论者，大多数偏重“个人权力”，认为组织的真正权力中心，在于工作单位内，所发展出来的人际关系。因而肯定：众人所同意的领导，才是真正领导力的表现。巴纳德(ChesterI.Barnard)指出领导者必须考虑任务，同时应该重视人群关系。库兹(HaroldKoontz)及欧杜纳尔(CyrilO’Donnell)也认为：领导就是影响人们跟从着，去达成一个共同的目标。
我国先哲，讲求恩威并济，亦即“个人权力”与“位置权力”并重。但是属于软心肠的儒家、道家，不免倾向于“个人权力”：儒家主张“德化”，希望上司由德性的觉醒，而完成其自身健全的人格，不执着于现实权位的把持与独裁；道家庄子则以“人相忘于道术，鱼相忘于江湖”，来告诫管理者忘掉自己的权位。属于硬心肠的法家，显然侧重于“位置权力”，强调认法不认人。
晚近西风东渐，而我国教育，由于诸多因素，经常造就知识丰富而思想贫乏的“智者”(苏格拉底曾自称为“爱智者”，便是认清了“智者”的真面目)，凭借“知识即权力”的信心，擅自贬低传统所重视的“道义权力”(就是“位置权力”)，殊不知权力固然是上司地位的特征，但权限关系却存在于上司与部属之间：必须一方期待他方服从，而他方也有服从的意思。此种权限关系，才能顺利建立。
美国空军手册明载：“领导是以自己的意志或行为，来感化他人，使其服从、尊敬、信任与忠诚合作的艺术”。要使人信服，惟有在潜移默化中，善用领导艺术，使部属在没有精神威胁或要求服从下，乐于参与，而获得真心的协力合作。
再贤明的领导者，也可能有轻微的“无力感”，因为“人心惟危”，意识既不安定，念头更是此起彼落，变化多端，任何措施总是无法皆大欢喜，此所以“皇帝大大，也免不了背后的闲话”。
“无力感”如是来自“位置权力”，表面上似乎比较严重，俨然是“向公权力挑战”。分析起来，有两种可能：一是存心图谋不轨，藉此制造是非，引起混乱；一是内心的不满，积压已久，趁机有所发泄。前者罪不可赦，务须严加制止，甚至绳之以法，方符众人的愿望。后者情有可恕，管理者最好自我反省，拿孟子的话：“我爱人，人却不亲近我，我就要反省；我礼敬人，人却不回答我，我就要自反，再尽我的礼敬。”凡是有“无力感”的，都从自己检讨一番，寻出其中的道理。
“无力感”大都来自“个人权力”的缺失：道义权力具有两大基础，一为伦理观念，一即为处事毅力；声望权力又称赢得的权力，是由于自身领导才能的成就，博得部属衷心的信仰与爱戴，因而无条件接受其指使。“位置权力”的获得则有赖于若干基本原则，譬如知任务、常改进、重鼓励、强信心、作楷模、求实效、标准化、有决心、责任感、量实力与任劳怨，无论在“律己”、“待人”、“处事”等方面，绝非仅具“学识”而缺乏“智能”与“经验”者，所能体认善用。因为这些条目，不能望文生义，亦不可一成不变，必须融会贯通，才能革新创进，确保神效。
依据访问调查，部属多半不满意自己的主管，而且他们还抱怨地指出：没有不好的部属，只有不好的主管。孔子说：“有教无类”，即是君子有教，则人人都可以为善。拿破仑自夸有能力“以泥土造军长”，他说：“头脑过热的人，我则冷之；头脑过冷的人，我则热之。我要这个人变成什么样的人，我就能使他照我的意思去变。”我国向来也认为第一等主管，乃是善于陶铸人才，好象具有“点石成金”的手段，似可以做为左证。
但是，担任主管也鲜有不认真负责的，他们只是鞠躬尽瘁，却不幸劳而少功，好象在球场上奋力奔驰，满身大汗，而屡投不中，未能得分。我们最好肯定：没有不好的主管，只是稍为欠缺领导的艺术。
自古以来，我们便承认部属是人而不是物，是人便有感情，亦即有其好恶，诚如巴纳得所说：“关于管制或影响集体的行动，不论作法如何，常有其不可预测的反应，或好或坏，颇难以确定。”但是，西方学者，仅仅了解领导的过程，是领导者、跟从者及其它环境因素的方程式，却无法突破这种不可捉摸的情况，寻出我们的传统法宝：感应定律。
“感应力”是宇宙活动的推动力，它就是牛顿“万有引力”中的Action与Reaction,Action是感，Reaction即是应。应由感生，感由应而托出。没有感固然没有应；没有应也绝看不见感。宇宙万物的形式，都是感应力互相摩荡的表现，所以朱子说：“凡在天地间，无非感应之理，造化与人事皆是。”又说：“阴阳之变化，万物之生成，情伪之相通，事为之终始，一为感，另一为应，循环相代，所以不已也。”这种“上司有感，部属有应”的道理，孟子研究得十分透彻，他举出下列四个定律，已见前述。
(一)出尔反尔律(二)施报对等律(三)居上先施律(四)强恕而行律孟子说“君子所以不同一般人的地方，就是他常反省自己。君子常用仁来省察自己，用礼来省察自己。仁德的人，就能爱人；讲礼的人，就能敬人。”他认为能爱人的上司，部属必定也常爱他；能敬人的上司，部属必定也常敬他。主管一言一行，均以蹈仁执礼为依归，从那么来的“无力感”呢？喜欢用权势的上司，常对部属施加压力，这种“以力服人”的“霸道”管理，难以长久有效。善用领导，经常维护部属的尊严，即是“以德服人”的王道管理，才是自动奋发、精诚团结的根源。
钱穆先生分析中国人的性格，认为我们的国民性，是“和合”的分数比较多过“分别”的。他指出：“中国人讲人，不重在讲个别的人，而更重在人伦。人伦是人与人相处，有一共同关系的。要能人与人相处，才各成其为人。若人与人过分分别了，必就无人伦。”中国人的管理，是伦理的管理，任何组织，都由人与人相互配搭而成；组织的架构，就中国人观点，有如人体的骨骼，房屋的梁柱，整体性重于个别性。自古相传，中国人的分工专职，看起来好象含混不清，实际上仍是着重和合性的。如今冒然运用西方管理的“分别性”，讲求“制衡”、“监督”，强调“压力”、“控制”，徒然把“冲突”的气氛加浓，当然要自叹无力。
至于做事方面，钱先生说：“中国人认为事业以集团性为重。集团必有一领导，但领导性的重要，次于集团性。所以每一集团中的领导人，不易见其英雄性。而英雄性之表现，常在领导人之下。”他以楚汉相争为例，以“英雄性”来领导中国员工，就违背了中国人的国民性，再有力的，也很快变成无力了。
中国人的领导特性，在“以最不表现英雄性的领袖，来领导一群十足的英雄人物。”而其原动力，则系于“人心有感应：彼以此感，我以此应”的道理，孟子的感应四律，当是消减“无力感”的良药，委实值得我们两千年后的人，来欣赏，来钻研。
第4章 守经达变才是管理的正道
管理的内容，可以说异常复杂，非但受时间(时)、空间(地)的限制，而且随人、事的更替而变迁，所以必须“守正持经、权宜应变”，才能够因应组织内、外环境的实际需要，以求制宜，收到宏大而良好的效果。
中山先生说过：“夷险不测，成败无定，而守经达变，如江河之自适，山岳之不移。”一九七O年代能源危机、通货澎胀、经济萧条以及国际政治情势的剧变，真是夷险不测；若干管理良好、制度素称健全的大企业，例如英国的ReactionRolls-Royce、美国的Lockheed和PennCentral，在不利情况的冲击下纷纷崩溃，果然成败无定。企业面临此种挑战，欲求“自适”(自求适应环境的变动)、“不移”(保持永生，免除遭受淘汰的命运)，惟一的途径，即是“守经达变”。
守经达变，就是“守正以持经，权宜而应变”。“经”，即是“常”；常道常则，叫做经。守经的意思，便是“坚守常道”。“变”系“权术”，引申为“变通”。达变是为了顺应时势的变迁，而作“适当权变”。“守经达变”，乃是一方面坚守常道，一方面适当权变。应用在管理上，正是最佳的法则；对今日世界而言，更是最光明的正道。
美国洛杉矶加州大学教授贾可贝(N.H.Jacoby)指出一九八O年代，由于高度的政治动荡性和不定性的挑战，管理者在低度经济成长率、昂贵资金成本，以及脆弱的产业纪律之外，尚须应付来自各方的压力，包括消费者的需求、环境保护人士的要求，还有宣导人权人士的要求。佛罗里达大学教授何杰斯(R.M.Hodgetts)则宣称“这一个新的十年中，环境的变迁太迅速了；作为一位现代经济人，不能不紧紧追随这重大的变迁。”事实上，早在一九七七年，卢丹士(F.Luthans)和司徒华(T.I.Stwart)这两位管理学者，所倡议的“权变理论”(ContingencyTheory)，便已经指出：世界上没有一种管理方法，能够适合全部的情势。因而提倡：举凡组织结构、激励程序，以及领导作风等等关键性的变量，均须斟酌当时当地的情势，而有所适切的调整。
这种“权变管理”，鼓励管理者依据自己的需要，任意选用职能的慨概念、计量的概念、行为的概念或系统的概念。诚如管理学大师杜鲁克(P.F.Drucker)所指称的“变动中的管理世界”，西方管理，近年来极力主张在变动不居的情况下，仅量通权达变，以谋求适应。
“通权达变”的理论很快地传到台湾地区，许多人马上想到它的一些反义词，如“墨守成规”、“刻舟求剑”、“固步自封”、“胶柱鼓瑟”等等，并用以形容现有的管理。认为处处谨守“祖制”、“家法”，事事依照“规章”、“制度”，自然不能因应环境，由“知变”、“应变”而“求变”。追根究底，又归罪于“以不变应万变”的保守传统。
中国传统果真缺乏“变化”观念吗？中国人自有历史以来，一切思想、学术、政治、宗教，无不直接、间接渊源于易经所涵的学理。“易”的本义，是“更换”、“改变”、“代替”的意思。易学的真诠，即在阐明宇宙循环的定律，肯定所有事物，都不断变易、交
员工的不安，不外乎“不会做”、“不肯做”、“不敢做”、“不多做”、“不当做”。不会做的不安，是由于知能不足、技术欠佳、过程不明了，或者标准不确定，所以必须“教他”；不肯做的不安，乃系于待遇低、工作多，同仁之间相处不愉快，因此要“知他”；不敢做的不安，表现在怕做错，怕挨骂受罚，务必要“谅他”；不多做的不安，则是内心恐惧，深怕越分招忌，或功高震主，就应该“信他”；至于不当做的不安，无非已经做错了事，惟恐从此不再受到信任，所以应该“用他”。
这“教他”、“知他”、“谅他”、“信他”、“用他”，一以“诚”为本，即为“仁者无敌”的“安人之道”。如图4-2-1。
中国人最喜欢“自动自发”，他之所以表现“被动”、“保守”、“消极”、“不长进”，乃是历来教育的偏失、环境的误导所造成的。对待中国员工，惟有从“管人”(消极约束)导入“理人”(积极领导)，然后“安人”(自动自发)，由“管”迈向“不管之管”，亦即由“有为”而“无为”，才是光明有效的坦途。
第3章 孟子的感应四律
有些人喜欢用“无力感”来表示“无可奈何”的“非我之罪”；有些人则抱着厌恶的心情，以暗示自已在某方面仍其其相当的成就。芸芸众生，只希望不要引发太多的“无助感”；而从管理的取向来看，则不能不关心此“力”究竟何所指？爱齐欧尼(AmitaiEtzioni)将“权力”视为“引发或影响行为的能力”，而区分为“位置权力”与“个人权力”。前者是组织内的位置，称为职权，促使个人得以完成若干工作；后者则是声望，表示个人自其跟从者所获得的权力。
他指称领导者最有利的状况，在于同时拥有位置与个人权力。也就是既有职权，也拥有人敬仰的声望。事实上，这两者往往不可能兼而有之，于是孰重孰轻？颇有争论。
马基维利(Machiavelli)认为“位置权力”乃系“由惧而生”的，而“个人权力”却是“由爱而生”的一种“人与人之间的关系”。能够让部属又爱又惧，固然是上司求之不得的情况；如果没有办法，那么“由惧而生”的“位置权力”，似乎比较耐久而可靠。不过他郑重地提出一个先决条件，便是：上司必须无惧于报复。因为恐惧很容易变成怨恨，而怨恨则是暗中破坏，或公然报复的原动力。
人群关系论者，大多数偏重“个人权力”，认为组织的真正权力中心，在于工作单位内，所发展出来的人际关系。因而肯定：众人所同意的领导，才是真正领导力的表现。巴纳德(ChesterI.Barnard)指出领导者必须考虑任务，同时应该重视人群关系。库兹(HaroldKoontz)及欧杜纳尔(CyrilO’Donnell)也认为：领导就是影响人们跟从着，去达成一个共同的目标。
我国先哲，讲求恩威并济，亦即“个人权力”与“位置权力”并重。但是属于软心肠的儒家、道家，不免倾向于“个人权力”：儒家主张“德化”，希望上司由德性的觉醒，而完成其自身健全的人格，不执着于现实权位的把持与独裁；道家庄子则以“人相忘于道术，鱼相忘于江湖”，来告诫管理者忘掉自己的权位。属于硬心肠的法家，显然侧重于“位置权力”，强调认法不认人。
晚近西风东渐，而我国教育，由于诸多因素，经常造就知识丰富而思想贫乏的“智者”(苏格拉底曾自称为“爱智者”，便是认清了“智者”的真面目)，凭借“知识即权力”的信心，擅自贬低传统所重视的“道义权力”(就是“位置权力”)，殊不知权力固然是上司地位的特征，但权限关系却存在于上司与部属之间：必须一方期待他方服从，而他方也有服从的意思。此种权限关系，才能顺利建立。
美国空军手册明载：“领导是以自己的意志或行为，来感化他人，使其服从、尊敬、信任与忠诚合作的艺术”。要使人信服，惟有在潜移默化中，善用领导艺术，使部属在没有精神威胁或要求服从下，乐于参与，而获得真心的协力合作。
再贤明的领导者，也可能有轻微的“无力感”，因为“人心惟危”，意识既不安定，念头更是此起彼落，变化多端，任何措施总是无法皆大欢喜，此所以“皇帝大大，也免不了背后的闲话”。
“无力感”如是来自“位置权力”，表面上似乎比较严重，俨然是“向公权力挑战”。分析起来，有两种可能：一是存心图谋不轨，藉此制造是非，引起混乱；一是内心的不满，积压已久，趁机有所发泄。前者罪不可赦，务须严加制止，甚至绳之以法，方符众人的愿望。后者情有可恕，管理者最好自我反省，拿孟子的话：“我爱人，人却不亲近我，我就要反省；我礼敬人，人却不回答我，我就要自反，再尽我的礼敬。”凡是有“无力感”的，都从自己检讨一番，寻出其中的道理。
“无力感”大都来自“个人权力”的缺失：道义权力具有两大基础，一为伦理观念，一即为处事毅力；声望权力又称赢得的权力，是由于自身领导才能的成就，博得部属衷心的信仰与爱戴，因而无条件接受其指使。“位置权力”的获得则有赖于若干基本原则，譬如知任务、常改进、重鼓励、强信心、作楷模、求实效、标准化、有决心、责任感、量实力与任劳怨，无论在“律己”、“待人”、“处事”等方面，绝非仅具“学识”而缺乏“智能”与“经验”者，所能体认善用。因为这些条目，不能望文生义，亦不可一成不变，必须融会贯通，才能革新创进，确保神效。
依据访问调查，部属多半不满意自己的主管，而且他们还抱怨地指出：没有不好的部属，只有不好的主管。孔子说：“有教无类”，即是君子有教，则人人都可以为善。拿破仑自夸有能力“以泥土造军长”，他说：“头脑过热的人，我则冷之；头脑过冷的人，我则热之。我要这个人变成什么样的人，我就能使他照我的意思去变。”我国向来也认为第一等主管，乃是善于陶铸人才，好象具有“点石成金”的手段，似可以做为左证。
但是，担任主管也鲜有不认真负责的，他们只是鞠躬尽瘁，却不幸劳而少功，好象在球场上奋力奔驰，满身大汗，而屡投不中，未能得分。我们最好肯定：没有不好的主管，只是稍为欠缺领导的艺术。
自古以来，我们便承认部属是人而不是物，是人便有感情，亦即有其好恶，诚如巴纳得所说：“关于管制或影响集体的行动，不论作法如何，常有其不可预测的反应，或好或坏，颇难以确定。”但是，西方学者，仅仅了解领导的过程，是领导者、跟从者及其它环境因素的方程式，却无法突破这种不可捉摸的情况，寻出我们的传统法宝：感应定律。
“感应力”是宇宙活动的推动力，它就是牛顿“万有引力”中的Action与Reaction,Action是感，Reaction即是应。应由感生，感由应而托出。没有感固然没有应；没有应也绝看不见感。宇宙万物的形式，都是感应力互相摩荡的表现，所以朱子说：“凡在天地间，无非感应之理，造化与人事皆是。”又说：“阴阳之变化，万物之生成，情伪之相通，事为之终始，一为感，另一为应，循环相代，所以不已也。”这种“上司有感，部属有应”的道理，孟子研究得十分透彻，他举出下列四个定律，已见前述。
(一)出尔反尔律(二)施报对等律(三)居上先施律(四)强恕而行律孟子说“君子所以不同一般人的地方，就是他常反省自己。君子常用仁来省察自己，用礼来省察自己。仁德的人，就能爱人；讲礼的人，就能敬人。”他认为能爱人的上司，部属必定也常爱他；能敬人的上司，部属必定也常敬他。主管一言一行，均以蹈仁执礼为依归，从那么来的“无力感”呢？喜欢用权势的上司，常对部属施加压力，这种“以力服人”的“霸道”管理，难以长久有效。善用领导，经常维护部属的尊严，即是“以德服人”的王道管理，才是自动奋发、精诚团结的根源。
钱穆先生分析中国人的性格，认为我们的国民性，是“和合”的分数比较多过“分别”的。他指出：“中国人讲人，不重在讲个别的人，而更重在人伦。人伦是人与人相处，有一共同关系的。要能人与人相处，才各成其为人。若人与人过分分别了，必就无人伦。”中国人的管理，是伦理的管理，任何组织，都由人与人相互配搭而成；组织的架构，就中国人观点，有如人体的骨骼，房屋的梁柱，整体性重于个别性。自古相传，中国人的分工专职，看起来好象含混不清，实际上仍是着重和合性的。如今冒然运用西方管理的“分别性”，讲求“制衡”、“监督”，强调“压力”、“控制”，徒然把“冲突”的气氛加浓，当然要自叹无力。
至于做事方面，钱先生说：“中国人认为事业以集团性为重。集团必有一领导，但领导性的重要，次于集团性。所以每一集团中的领导人，不易见其英雄性。而英雄性之表现，常在领导人之下。”他以楚汉相争为例，以“英雄性”来领导中国员工，就违背了中国人的国民性，再有力的，也很快变成无力了。
中国人的领导特性，在“以最不表现英雄性的领袖，来领导一群十足的英雄人物。”而其原动力，则系于“人心有感应：彼以此感，我以此应”的道理，孟子的感应四律，当是消减“无力感”的良药，委实值得我们两千年后的人，来欣赏，来钻研。
第4章 守经达变才是管理的正道
管理的内容，可以说异常复杂，非但受时间(时)、空间(地)的限制，而且随人、事的更替而变迁，所以必须“守正持经、权宜应变”，才能够因应组织内、外环境的实际需要，以求制宜，收到宏大而良好的效果。
中山先生说过：“夷险不测，成败无定，而守经达变，如江河之自适，山岳之不移。”一九七O年代能源危机、通货澎胀、经济萧条以及国际政治情势的剧变，真是夷险不测；若干管理良好、制度素称健全的大企业，例如英国的ReactionRolls-Royce、美国的Lockheed和PennCentral，在不利情况的冲击下纷纷崩溃，果然成败无定。企业面临此种挑战，欲求“自适”(自求适应环境的变动)、“不移”(保持永生，免除遭受淘汰的命运)，惟一的途径，即是“守经达变”。
守经达变，就是“守正以持经，权宜而应变”。“经”，即是“常”；常道常则，叫做经。守经的意思，便是“坚守常道”。“变”系“权术”，引申为“变通”。达变是为了顺应时势的变迁，而作“适当权变”。“守经达变”，乃是一方面坚守常道，一方面适当权变。应用在管理上，正是最佳的法则；对今日世界而言，更是最光明的正道。
美国洛杉矶加州大学教授贾可贝(N.H.Jacoby)指出一九八O年代，由于高度的政治动荡性和不定性的挑战，管理者在低度经济成长率、昂贵资金成本，以及脆弱的产业纪律之外，尚须应付来自各方的压力，包括消费者的需求、环境保护人士的要求，还有宣导人权人士的要求。佛罗里达大学教授何杰斯(R.M.Hodgetts)则宣称“这一个新的十年中，环境的变迁太迅速了；作为一位现代经济人，不能不紧紧追随这重大的变迁。”事实上，早在一九七七年，卢丹士(F.Luthans)和司徒华(T.I.Stwart)这两位管理学者，所倡议的“权变理论”(ContingencyTheory)，便已经指出：世界上没有一种管理方法，能够适合全部的情势。因而提倡：举凡组织结构、激励程序，以及领导作风等等关键性的变量，均须斟酌当时当地的情势，而有所适切的调整。
这种“权变管理”，鼓励管理者依据自己的需要，任意选用职能的慨概念、计量的概念、行为的概念或系统的概念。诚如管理学大师杜鲁克(P.F.Drucker)所指称的“变动中的管理世界”，西方管理，近年来极力主张在变动不居的情况下，仅量通权达变，以谋求适应。
“通权达变”的理论很快地传到台湾地区，许多人马上想到它的一些反义词，如“墨守成规”、“刻舟求剑”、“固步自封”、“胶柱鼓瑟”等等，并用以形容现有的管理。认为处处谨守“祖制”、“家法”，事事依照“规章”、“制度”，自然不能因应环境，由“知变”、“应变”而“求变”。追根究底，又归罪于“以不变应万变”的保守传统。
中国传统果真缺乏“变化”观念吗？中国人自有历史以来，一切思想、学术、政治、宗教，无不直接、间接渊源于易经所涵的学理。“易”的本义，是“更换”、“改变”、“代替”的意思。易学的真诠，即在阐明宇宙循环的定律，肯定所有事物，都不断变易、交